Đôi điều về việc bất đồng ý kiến
Để bất đồng ý kiến một cách văn minh, vì bất đồng tạo ra cái mới.
Mình thường tích cực tranh luận, đặt ra câu hỏi trong các cuộc họp. Đôi lúc nhẹ nhàng, đôi lúc có phần căng thẳng. Quan sát các buổi trao đổi, mình thấy từng người có cách thức tranh luận và thể hiện ý kiến cá nhân khác nhau. Có người đi thẳng vào vấn đề, có người giải thích vòng vo. Về phong cách, có người từ tốn, có người gay gắt, nhiều khi thành tranh cãi, nhưng thậm chí có người không nói gì (dù quan sát thái độ, thì có bất đồng).
Gần đây mình dành thời gian tìm hiểu về bản chất của việc bất đồng ý kiến và phương pháp thể hiện sự kiến cá nhân khi bất đồng một cách hiệu quả. Bài viết này ghi lại một số điều mình rút ra được trong thời gian tìm hiểu vừa qua.
Có bất đồng ý kiến là điều tự nhiên, và cần thiết
Mỗi người mỗi góc nhìn, trước một sự việc, mỗi người sẽ ít nhiều có ý kiến riêng.
Mặc dù âm Hán Việt của từ “bất đồng” có phần tiêu cực, định nghĩa trong từ điển Tiếng Việt thể hiện cho sự tự nhiên của việc này.
Bất đồng: Không cùng nhau, không đều nhau - Từ điển Tiếng Việt, Hoàng Phê, Viện ngôn ngữ học, 2003
Từ tiếng Anh, disagreement, cũng có cùng định nghĩa theo hướng neural, tự nhiên.
Disagreement: an argument or a situation in which people do not have the same opinion - Cambrigde Dictionary
Thành ngữ Việt Nam có câu “Trăm người, mười ý”, theo mình “trăm người, phải có trăm ý trở lên”. Thứ được đem ra thảo luận thường là những vấn đề không có đúng - sai rõ ràng. Độ khó của vấn đề tỉ lệ thuận với số lượng tham số ảnh hưởng. Càng nhiều người tham gia thảo luận, lựa chọn các chiều giá trị tham số, càng sinh ra nhiều ý kiến khác so với ý kiến đưa ra ban đầu.
Vậy nên, bất đồng tạo ra cái mới. Cái mới này không chỉ đến từ quan điểm khác nhau của người nghe, mà còn được sinh ra từ việc thử thách các khía cạnh mà chính người trình bày chưa nghĩ tới.
Trong bài viết How to Disagree, Paul Graham phân tích rằng:
Việc đồng ý thường ít thúc đẩy con người hơn là bất đồng. Và khi bạn đồng ý, bạn có ít điều để nói hơn. Bạn có thể mở rộng một ý mà tác giả đã đề cập, nhưng có lẽ tác giả đã khám phá hết những hàm ý thú vị nhất rồi. Khi bạn bất đồng, bạn đang bước vào một lĩnh vực mà tác giả có thể chưa khám phá.
Trong tập thể, cần cổ vũ tinh thần thể hiện ý kiến cá nhân. Lợi ích của việc này là quyết định cuối cùng được phân tích nhiều chiều, xem xét ở nhiều kịch bản, đồng thời tạo động lực cho các thành viên suy nghĩ, phản biện, từ đó tạo ra môi trường sáng tạo.
Khi đã có một môi trường tự do thể hiện ý kiến, nảy sinh hai câu hỏi cần giải quyết:
Thể hiện bất đồng thế nào cho văn minh, tránh biến tranh luận thành tranh cãi?
Có nhiều ý kiến, thì ra quyết định thế nào?
Kim tự tháp phân loại của Paul Graham
Paul Graham đưa ra kim tự tháp phân loại trong bài viết How to Disagree năm 2008. Bài viết này thể hiện quan sát của ông về xu hướng gia tăng sự căng thẳng, giận dữ trong các phản hồi trên internet. Ông nhận định, sự gia tăng căng thẳng này không phải là nguyên nhân dẫn đến ngày càng nhiều phản hồi bất đồng ý kiến, mà là hệ quả của cách thức thể hiện bất đồng ý kiến, đặc biệt trên môi trường online, khi người ta không nhìn thấy nhau.
Từ nhận định đó, ông thấy sự cần thiết của việc phân loại các hình thái thể hiện bất đồng ý kiến (đây là tính cách của các kỹ sư, nhà khoa học Âu - Mỹ mà mình rất ngưỡng mộ - khả năng trừu tượng hoá, mô hình hoá mọi thứ). Điều này giúp mọi người nhìn nhận ý nghĩa thực sự đằng sau lời nói của mình, hướng tới văn hoá phản hồi bất đồng văn minh hơn.
Trong kim tự tháp phân loại, Paul Graham chia các loại hình “disagreement” thành 7 loại, đánh số DH0 - DH6. Đi về phía đáy kim tự tháp là xu hướng tấn công cá nhân, chú trọng vào người nói, lời nói, thay vì nội dung. Đi về phía đỉnh là phản biện trực tiếp vào ý tưởng, chủ đề của người nói, từ đó thể hiện sự khác biệt của ý kiến bất đồng.
Một điểm thú vị trong bài viết của Paul, ông nói, việc thực hành theo 7 cấp độ này, thậm chí đạt được cấp độ DH6 - Refuting the Cental Point, không giúp người tranh luận giành chiến thắng. Việc này giúp người phản biện chú ý trọng tâm vào nội dung mình đọc, mình nghe; đồng thời người tiếp nhận phản biện tập trung vào ý kiến mình nhận được.
Càng về phía đỉnh, càng khó thực hiện, càng hiếm gặp, nhưng thành quả là sự văn minh trong thảo luận. Như Paul nói “giúp mọi người hạnh phúc hơn”.
Thực hành thể hiện bất đồng ý kiến càng có ý nghĩa trong môi trường công sở, vốn là môi trường có phân cấp bậc trên dưới. Bài viết của Amy Gallo trên Havard Business Review năm 2016 đưa ra các gợi ý tương đồng với phân tích của Paul Graham.
Văn hoá Disagree & Commit của Amazon
Mình tìm hiểu, cảm thấy phù hợp và đồng tình với văn hoá doanh nghiệp của 2 công ty công nghệ lớn là Amazon và Netflix. Để trả lời cho câu hỏi số hai ở trên: “Có nhiều ý kiến, thì ra quyết định thế nào?“, mình mượn một trong số các nguyên tắc lãnh đạo của Amazon: Disagree & Commit.
Nguyên tắc này được diễn giải ở ba ý như sau:
Tập thể được cổ vũ tinh thần “disagree”: Văn hoá doanh nghiệp cho phép mọi thành viên đưa ra ý kiến cá nhân của mình trong các cuộc thảo luận, dù ở cấp nào. Ý kiến này có thể đúng, có thể sẽ sai, chỉ cần vì lợi ích tổ chức, sẽ được ủng hộ.
Quyết định ở cá nhân, không thoả hiệp (no compromise): Lãnh đạo khuyến khích các thành viên đưa ý kiến và tiếp nhận các ý kiến đó. Tuy nhiên, quyết định cuối cùng nằm ở người lãnh đạo đang chủ trì thảo luận. Đây là quyền cũng là trách nhiệm của người ra quyết định. Mình rất thích văn hoá này. Công ty mình cũng lan toả và cổ suý văn hoá làm việc “Ownership” như vậy từ những ngày đầu.
Khi đã ra quyết định, cả tập thể “commit” thực thi: Đây là quan điểm đưa lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp lên hàng đầu. Quay lại ý đầu tiên của nguyên tắc này, ý kiến bất đồng của cá nhân đều xuất phát từ góc nhìn có lợi cho tổ chức. Vì vậy khi quyết định cuối cùng được đưa ra, các thành viên được yêu cầu thực hiện theo cùng một hướng. Dù sao đi nữa, lựa chọn chỉ là bước khởi đầu, để trả lời lựa chọn đúng hay sai, là kết quả của việc thực thi.
Có thể tóm gọn nguyên tắc trên bằng một câu khẩu hiệu mà chúng ta hay nghe: “Tôn trọng cá nhân, ưu tiên tập thể”. Thoạt nghe thì cảm thấy câu chữ, nhưng nghĩ kỹ thì cực kỳ đúng đắn.
Nếu quan tâm, bạn có thể xem video chia sẻ về nguyên tắc này của bác Andy Jassy - CEO Amazon trên Youtube.
Kết luận
Để xây dựng nền tảng trong việc thể hiện ý kiến bất đồng một cách văn minh, cần tư duy rành mạch rằng: tranh luận là đưa ý kiến cá nhân của mình đối với nội dung trình bày của người khác, không phải thuyết phục người đó chấp nhận ý kiến của mình. Việc tiếp nhận ý kiến trái chiều, sử dụng như thế nào, quyết định cuối cùng ra sao, là trách nhiệm của người trình bày, hoặc trong một số trường hợp, là của người lãnh đạo.
Đây là quan điểm đóng góp ý kiến, không phải để “giành chiến thắng”, vì chiến thắng cuối cùng là lợi ích mang lại cho tập thể tham gia cuộc thảo luận đó.
Cuối cùng, dù bạn đang có phong cách tham gia trao đổi như thế nào, có lẽ bạn đều cần tìm hiểu và thực hành bất đồng ý kiến một cách đúng đắn. Bởi trình bày bất đồng không đúng cách là bất lợi, nhưng không đưa ý kiến gì là thể hiện của việc bạn không có giá trị trong tổ chức, điều này còn có hại hơn.
Nguồn tham khảo
Essay của Paul Graham - Việc đọc essay này tạo cảm hứng cho mình tìm hiểu sâu hơn về bất đồng ý kiến.
Leadership Principles của Amazon - Giải thích của chính bác CEO Amazon về leadership principle: Have Backbone; Disagree and Commit.
How to Disagree with Someone More Powerful than You của Amy Gallo - Tác giả đưa ra phương pháp luận cho việc phản biện ở văn phòng, đặc biệt với sếp, kèm theo đó là một số case-study hữu ích.
Thank you,
2025/05/03, nhân dịp dành cả Lễ chờ KRX golive - Trịnh Thế Thành